公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并如何往往取决于这两个公司文化是否相容，时代·新百胜公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后的头五年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但新百胜公司则相反，作为一个商业经营气氛很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了新百胜公司的文化。新百胜公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险——高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到新百胜公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳娱乐公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用双关语来说，时间（Time）会告诉我们一切。
1 结合案例，谈谈组织文化对企业发展有什么样的作用
答：组织文化包括组织愿景、价值观等内容，受组织所在的时代、民族、地域等因素的影响，并在组织发展的过程中，不断被优化完善，形成组织统一的价值标准、基本信念、行为规范等，这些内容受全体组织成员的认可与遵循。结合案例，组织文化的作用包括以下方面：
（1）整合功能。组织文化通过外显的环境和内隐的一些精神传达，潜移默化地影响着组织成员的思维和行为方式，使员工对组织产生认同感和归属感。如时代公司文化保守、家长制作风浓重，培育了一种强烈的整体观念，给员工提供了一种家庭感。
（2）调适功能。组织文化能帮助员工建立起新的价值观念，使组织成员适应外部变化，从而推动组织与社会协同发展。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化的需要。如一方面，新百胜公司的组织文化会受到好莱坞以及其他娱乐公司价值观的影响；另一方面，员工们在冒险、快节奏的文化气氛中，调整产品不断适应商业需求的变化。
（3）导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过外显的环境和内隐的工作方式、风格等不断影响着组织成员的价值取向、行为取向。如在时代公司，员工谨慎从事，与新闻行业的价值观和目标一致；而新百胜公司的员工敢于冒险创新，与其追求新颖的商业目标相符。
（4）持续功能。组织文化往往非常稳定、牢固，具有持续性，不会轻易受组织的结构等变动和外界环境变动的影响而变动或消失。如时代公司和华纳公司即使发生并购，组织进行了变革，其组织文化也几乎没有改变。
2 时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？
（1）时代和华纳娱乐公司在组织文化上的差异：
a. 组织价值观。指指导组织内管理经营等活动的基本原则和观点，价值观的指导性作用使其在组织文化中占领核心地位，它代表了企业认同什么样的价值、什么样的工作方式等。时代公司的文化保守、家长制作风浓重；而新百胜公司的文化趋向变革和创新。在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不断参与市场交易。
b. 组织精神。即组织成员在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法。时代公司培养了一种强烈的整体观念，公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；而新百胜公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多存在竞争。
c. 伦理规范。即从道德意义上考虑的，处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的道理和准则，是以社会舆论为主要约束力的一系列指导行为的观念规范。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而新百胜公司主要是以高报酬的方式对员工进行激励。
（2）合并后的组织文化走向。时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。为了避免文化冲突造成内耗，合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。
3 企业合并怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？
组织文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。以该案例为例，企业并购的文化整合路径的基本步骤包括：
（1）并购双方文化的识别与评估。文化识别是通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别二者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。文化差异往往会成为并购后组织文化冲突的主要成因，因此并购双方的文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方的文化吸引力，为组织文化的融合和重建创造必要条件。
（2）文化整合模式的确定与实施。依据双方企业的不用特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式，充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方法和时机，继而实施已经确定的文化整合方案。根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为同化型、转化型、多元化型三种类型。
（3）并购文化的融合与管理：
文化整合是一个长期的过程，其中文化的融合与重建都极其重要。融合并非两种文化的相互适应和叠加，而是不同文化的接触、交流、渗透、内化的一体化进程，涉及对异质文化的科学扬弃，保留并弘扬两种文化优质、科学的成分，从而塑造出新的组织文化。该案例中，时代与华纳两种具有明显差异的文化由于缺乏对彼此的宽容与认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。
基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别与评估，从中萃取优秀的文化成分加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成分科学甄别、不可强行推行。因此，对于融合后的文化成果要进行持续的管理。及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化成果。
